哪些业余活动能提升开发人员的技能？
|
幸运的是，利用这些方法，大多数公司不必从头开始。他们可以使用其现有的企业风险管理(ERM)基础架构。该架构通常用于应对财务和监管风险，但也可通过改造变得更加敏捷和更具适应性，以满足数字化和分析转型项目的风险管理需求。 数字化和分析转型项目的优势是真实存在的，但风险也同样存在。 通过了解麦肯锡经过研究所获得的见解和采用此处所述的方法，企业可以实现数字化和分析转型项目的价值，同时还可以保护其组织和客户。最终，企业可以激发出更富于成效的团队关系，并通过长期保留其转型工作的影响，为公司创造可持续的竞争优势。 一系列新的(和代价高昂的)风险 大多数公司似乎对数字化和分析转型项目所产生和加剧的非财务风险几乎无所作为。这些风险的范围很广。数字化和分析转型项目通常部署在整个组织范围内，涉及许多部门和第三方。诸如技能、思维方式和工作方式等软性因素，以及诸如技术、基础架构和数据流等硬性因素，都将在这一转型过程中立即发生改变。 一些传统风险在大多数项目中更为常见，包括那些由预算和进度超出、人才(员工和第三方，包括承包商、供应商和合作伙伴)、IT绩效以及合规性和法规问题引起的风险。然而，数字化和分析转型项目还带来了新的网络风险、数据风险以及人工智能(AI)应用带来的风险。数字化和分析项目需要从更广泛的来源收集更详细的数据。然后，这些数据会被用于组织内的不同部门以产生见解。这些移动的数据会在数据可用性、位置、访问和隐私方面产生固有的风险。运营弹性的风险来源包括新的IT服务和向云端的迁移。预测性分析模型可能会偏离或脱离该项目的最初侧重点，使组织机构面临法律责任或信誉风险。如果处理不当，此类风险可能导致犯下代价高昂的错误，遭到监管处罚和消费者强烈抵制。 由新冠病毒危机引起的业务中断使这些额外的风险更加复杂。从某种意义上说，这次新冠疫情引发了历史上最大规模的数字化和分析转型浪潮，将原本需要数年才能完成的转型项目压缩到数月之内(甚至数周内)，而且往往没有事先规划。在新冠疫情发生之前，大多数组织机构都有一些安全策略和培训。然而，很少有组织就如何安全地设置远程办公环境，或如何解决与快速获取和部署新工具相关的其他风险制定详细的策略或进行培训。 例如，某家石油和天然气公司必须划分其虚拟专用网络以扩展带宽，这样所有员工都可以在家中访问公司网络。这导致在员工笔记本电脑上安装补丁程序的速度减慢，从而使公司暴露出一些攻击者常常利用的漏洞。 某家电信公司让其呼叫中心员工在家办公，但具体政策由团队经理制定。其结果是30%的员工被允许使用不安全的个人设备进行远程连接，从而使公司暴露在“自带设备”攻击的风险之中。同样，某家银行发现，员工在其家用打印机上打印文档，而且通过不安全的家用路由器传输公司数据，而众所周知的是，这很容易遭到黑客的攻击。另一家公司对员工使用“智能家居”语音识别设备表示担忧，因为这些设备可以在高管的家庭办公室中对视频通话的内容进行录音。 人工智能还有望重新定义企业的运营方式，并已经在一系列重要职能部门中释放出数据的力量。但人工智能的合规性和信誉风险对传统的风险管理职能部门仍是一个挑战。 我们现在工作方式的迅速变化已引起了各种担忧。当前的风险管理能力还不足以解决这些担忧，因为这些都是新出现的风险，而且呈指数级增长。这就需要一种新的风险管理方法。 数字化和分析转型项目风险管理简述 “麦肯锡全球调查”的结果让我们对数字化和分析转型项目所面临的风险以及企业如何管理这些风险有了一个全面的了解。从参与转型项目的人员中可以发现几个要点。 (1) 转型项目在各个行业变得司空见惯 受访者在过去三年中平均完成了六个转型项目，并设定了一系列目标。超过80%的公司至少实施了一次端到端的客户旅程转型项目，而70%的公司开发了新的数字化主张和生态系统。组织机构也在调整其运营模式以支持这些变化。大约80%的公司打算在未来三年内让多达30个团队采用敏捷工作方式;其余20%的公司正在将30多个团队转变为敏捷团队。当然，这意味着麦肯锡所调查的所有100家公司都打算在未来几年内采用或扩大规模采用敏捷工作方式。如果做得好，这对于风险管理人员来说是一个好消息，因为在管理良好的敏捷团队中，存在其固有的风险缓解结构和早期发现和补救缺陷的文化。 (2) 险管理工作没有跟上发展速度 企业的风险管理能力落后于其转型工作。与更新其风险框架以应对新的和更严重的风险相比，组织机构开展转型项目的频率要高得多，而风险和法律专业人员经常各自单独工作。因此，风险基础架构无法跟上创新的步伐。总体而言，大多数受访者评估自己组织的风险管理成熟度为一般，但超过75%的组织尚未对其开展的一半的数字化和分析转型项目进行正式的、全面的风险评估。令人惊讶的是，有14%的公司从未正式评估过这些项目的风险——这对老牌公司来说是一个很大的疏忽。 (3) 企业不清楚如何管理数字化风险 与财务风险管理不同，在财务风险管理中，企业往往会设置明确的角色和流程(例如模型风险管理)，而我们所调查的公司都没有设立明确的角色、流程，甚至对数字化和分析项目风险要素没有统一的理解。主管们表示，他们在管理数字化和分析项目风险时面临的最大挑战就是识别风险。这一挑战印证了一句格言：“您无法管理那些自己无法衡量的东西。” 值得注意的是，该调查结果显示，IT支出额度与数字化和分析转型项目的总体风险管理成熟度之间几乎没有关系。简而言之，预算规模并不能解决这些挑战。 (4) 角色和责任不够明确 在哪个部门应负责应对数字化和分析转型项目风险上，受访者几乎没有形成一致的看法。对于几乎所有受访者来说，首席信息官或首席数据官都在负责领导数字化和分析转型工作;然而，受访者在谁来负责识别和降低相关风险上并没有形成一致的看法。对于超过40%的受访者而言，这一任务落在了负责数字化和分析转型工作领导身上。不幸的是，这些人常常对内在的风险因素缺乏详细的了解，但却获得激励去“完成转型工作”。即使对于那些真正关注风险管理的人而言，责任也被认为是次要的，而完成项目才是更重要的。 (5) 领先企业会运用一系列有效的实践和工具来管理风险 在麦肯锡的调查中，具有最高风险管理成熟度的公司可以更轻松地管理数字化和分析转型项目。这些公司更有可能使其风险管理职能集中化或自动化，并且它们会使用一系列实践和工具进行汇报，以识别和降低其数字化和分析转型项目中的风险。 以下是主管们提到的最重要方法： (1) 重新设计流程并对员工重新培训。在不同行业和地区的受访者中，分别有74%和69%的人提到了这些做法，使其成为管理数字化和分析转型项目中最受欢迎的方法。这些做法对于敏捷工作方式尤其重要。如果实施得当的话，这些方法对于使用敏捷方式来降低技术风险是至关重要的。敏捷方式可以让企业自动组建团队，或者以更少的精力部署新工具，并且可以及早发现和补救其企业文化中固有的缺陷。 (2) 正式的风险评估。企业没有进行这些必要的大范围评估工作;但进行此类评估工作的公司表示，他们对数字化和分析转型项目所面临风险的认识增加了75%。正式的风险评估还与更高的风险管理水平和更高的风险管理成熟度相关。 (3) 自动反馈循环。拥有风险管理能力的公司其风险成熟度得分比平均水平高出30%以上。 (4) 集中化。风险管理得分最高的公司更有可能通过一个单一的、集中的来源而非多个来源跟踪数字化和分析项目的风险。 管理数字化和分析转型项目风险方面的痛点 受访者还描述了他们在识别和降低风险方面的最大痛点。 (1) 认识风险 48%的受访者表示，他们最关注的问题是了解与数字化和分析转型项目相关的风险。许多负责转型项目的主管基本上都是很盲目的：风险归属权都不明确，对复杂和不断变化的技术和监管环境没有进行很好的理解，设计和测试计划在工作流程中并没有尽早考虑风险。与金融风险不同，非金融风险很难进行基准测试，也没有统一标准来管理风险。 (2) 快速管理变更 数字化和分析转型项目常常通过敏捷和其他方式快速交付。如果传统的风险管理实践没有随着新的工作方式而进行转变，那么这些实践可能会带来延误，威胁到雄心勃勃的工作时间表。在某些情况下，由于存在不可预见的相互依赖性，即使遵循一些新策略也会产生问题。例如，某家北美分销商启动了一个分析转型项目，并在该项目的实施阶段还制定了新的信息安全策略。突然，所有转型项目的相关工作都要服从于该新策略，这意味着必须每天记录数据，将其保存在云端，而且要在30天后删除。由于数据处理流程发生这些变化，使该转型项目推迟了四个星期，导致超过2000万美元的损失，这是与新的数字化工作方式直接相关的财务风险。应设计、实施和支持风险管理工作，以使风险管理工作与数字化和分析转型项目团队的工作进度保持同步，并应避免这些和其他类似风险。 (3) 利用资源 近三分之一的受访者指出，在优先考虑风险识别和管理工作方面，缺乏来自高管或其他利益相关者的鼓励或支持。创造短期收益比管理内在风险更重要。当然，后者对于维持长期价值至关重要。超过一半的受访者在利用所需的人才和能力来改进风险管理工作时面临资源限制。企业在部署适合的工具和流程方面也很艰难。例如，一些组织机构仍使用电子表格来手动管理数字化和分析转型项目风险。即使是那些使用更高级工具的组织机构也无法在整个组织范围内都保持使用同样的工具。 (4) 克服运营方面的限制 在数字化和分析转型项目中，整个组织必须进行培训，以使用新的方式(例如敏捷方式)开展工作，并对降低新风险保持警惕。数字化和分析转型项目的一个常见的目标是更好地为终端用户提供服务，他们通常是风险管理链中最薄弱的一环。低风险意识可能使企业面临与新的数字化和分析工具及流程相关的重大风险。一线用户的失误甚至可能带来风险，例如，错误地授予了访问权限。 IT基础架构也可能成为运营工作受到限制的来源。数字化和分析转型项目会部署新系统和关闭遗留系统，但组织机构有时缺乏足够的培训和经验来管理新系统的补丁程序和漏洞。遗留系统(如果未正确停用)还可能会留下漏洞，恶意攻击者以后可能会利用这些漏洞。例如，某家公司出于科研目的在数据中心中部署了一种硬件，但在常规的补丁周期中没有为该设备安装补丁程序。在该设备上的漏洞被攻击者利用后，恶意软件蔓延到整个数据中心，导致数据丢失，系统无法使用。云迁移可以降低甚至消除许多这类风险，但前提是正确地进行云迁移，而且将安全性作为其核心工作的一部分。 数字化和分析转型项目的框架 数字化和分析转型项目带来的风险可能不同于公司通常所面临的风险，或者说这些风险可能是高频率发生和存在重大影响的传统风险。幸运的是，大多数公司已经具备避免这些风险的基础：他们现有的企业风险管理基础架构已用于应对财务和监管风险。企业风险管理通常包括几项常见的工作：
这些工作对于数字化和分析转型项目至关重要。然而，这些工作必须与数字化和分析团队一起进行变革。这是因为风险管理工作必须与快速变化的数字化风险环境保持同步，以持续降低风险，同时又不能减缓业务发展速度。我们的框架可使组织机构更轻松地做到这一点。该框架由四个步骤组成，这些步骤可定义、实施、嵌入和加强转型项目的各个要素。该框架可促进建立一种动态方法，有助于使现有的企业风险管理(ERM)基础架构适应不断增加的风险缓解信息和操作。在该框架内，组织机构可设计转型项目的各项工作和进行适当的干预。随着工作方式、风险偏好、风险暴露和人才需求的变化，该框架也会不断更新。
 （编辑：周口站长网） 【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容! |
